疫情對于經濟的損傷會到什么程度，如何穩定住員工的心態，供應鏈上下游的問題如何解決……新冠病毒肺炎疫情暴發后，路至偉參加了多場線上私董會，圍繞上述問題和企業主商討應對方法。

作為前三星電子（中國）董事長、上海家化執行總經理，中歐、上海交大LCC研究生導師，如今路至偉，更多以私董會、顧問的形式參與企業咨詢。

像新冠疫情這樣的緊迫時刻，路至偉在上海家化任職時就曾經歷過一次。他的經驗是，無論是供應鏈、市場還是企業內部，首先要重塑品牌價值。面對17年前的“非典”，上海家化的做法是專門開發了一個品牌，產品包括免洗洗手液、空調除菌清洗劑等。

而在當前復產復工階段，企業還需要關注如何恢復供應鏈，“要進行預算的重新組合，盡量把一部分資金緩解給到供應商。”而在接下來面對受損海外訂單的下一個階段時，企業的外部風險可能會比內部更加持久和充滿不確定性。

“這次疫情真正把企業逼到了墻角上。”路至偉說，如果在此之前，企業對于是否進行數字化轉型猶豫不定，這次疫情讓他們意識到了“上云”的必要性和緊迫性。與此同時，政府出臺的各種扶持中小企業政策和企業需求，卻像沙漏的兩端，中間存在一個細長的瓶頸。“授人以魚不如授人以漁”，路至偉認為，政府應該思考如何幫助企業上云，形成新的競爭力。

不可否認的是，受疫對于諸如線下教育培訓機構等行業可謂“滅頂之災”。部分行業的重估不可避免：單純線下培訓的方式可能不會再回來，一些在線教育企業卻將面臨需求擴張；制造業，“孤島型”的制造個體將會消失，從而融入到產業互聯網構筑的生態中，就像身處全球市場大生態中的義烏家庭作坊，產業鏈、供應鏈、資金鏈、產品設計等都在其中協同互助。

“傳統供應鏈在發生變化，C2M（B2M）模式會革傳統供應鏈的命。”在過去40年管理經驗中，無論是上海家化的柔性制造轉型，還是“五維空間”下的四種動態競爭形式，路至偉始終認為，理解商業模型和戰略的動態與迭代是最底層的邏輯。

恢復供應鏈

記者：疫情期間企業遇到的主要問題有哪些？

路至偉：我把企業遇到問題分成三個階段。第一階段，企業主們不知所措，對損傷到什么程度、停產復工的時間有多久、如何同時兼顧抗疫和恢復生產等問題很迷茫。第二階段是復工復產，3-4月會有一些爆發性需求出現。因此，我和企業更多不是談復工問題，而強調要關注供應鏈：如何恢復供應鏈，針對消費者的消費特征，盡可能選擇或開發合適的品類，滿足這個時間段出現的需求。

現在，我們正處在第三階段，一些企業有海外訂單，面臨外部收入或原材料、零部件配套問題，且外部風險可能比內部風險更大、更持久、充滿不確定性。此外，因為停產、物流受阻，企業還會遇到整體價值鏈的斷層，斷層會帶來營收、人員安撫等問題。這是我了解到的首要問題，一些企業主可能采用減薪或延遲發放工資，作為緩解支出的方法。我會建議寧可兌現部分現金，把人心穩住。

第二個問題是企業迫切要復工，但員工到崗率比較低，一些關鍵崗位人員不到崗，工序流程會受到影響。現在，這個問題正在逐步緩解。第三個問題是目前中央和地方都有各種針對企業的扶植政策，但能否真正精準到達具體企業尤其是中小微企業，實現難度不小。

記者：供應鏈如何恢復，如何協調上下游的關系？

路至偉：無論是供應鏈、市場還是企業內部，首先要重塑品牌價值。上海家化就曾在“非典”時期專門開發了一個品牌，產品包括免洗洗手液、空調除菌清洗劑等。其次，企業要在內部形成品牌凝聚力。盒馬生鮮在疫情期用共享員工的方式實現資源分享，對于內部來說，品牌凝聚力就更強。

從市場角度看，企業要形成銷售增長的利器。例如一家企業原來50%的業務在線下，另一半在線上，疫情之下，企業將更多資源安排到線上。對供應鏈來說，企業要進行預算的重新組合，盡量把一部分資金緩解給到供應商。畢竟對于供應商來說，如果沒有一部分現金流，作為上游企業很難動起來。

記者：目前政府政策很多，如何切實幫助到企業？

路至偉：如上所說，實現真正精準到達具體企業的支持政策，難度很大。畢竟企業眾多，扶持政策很難面面俱到。不僅如此，企業面對這么多外部政策，需要梳理過程，要有針對性的組合方案。政府部門最好能夠聯合企業財務等部門，甚至通過SaaS平臺，提供針對性幫助，實現“一企一策，一廠一策”。此外，經過這次疫情，企業被逼到墻角，不得不進行數字化轉型，不得不上云。這時“授人以魚不如授人以漁”，政府應該思考如何幫助企業上云，形成新的競爭力。

記者：哪些行業面臨重估？

路至偉：疫情對于線下的教育培訓機構，幾乎可以說是滅頂之災。這個行業當前的發展形式可能不再適應時代發展；如果要保持下去，或許是線上線下互補融合的形式。線上教育則會迎來一次爆發，圍繞5G、AR、VR等基礎設施技術，將來會有很大投入。此外，“孤島式”制造個體將會逐步消失，會融入到一個相互協同融合的生態中。義烏的每個家庭作坊就是處在全球市場的大生態中，其產業鏈、供應鏈、資金鏈、產品設計等都是互助協同的。

“五維空間”與數字化轉型

記者：如何理解您反復提到的“五維空間”，這與企業數字化轉型有什么關系？

路至偉：“五維空間”，即歐幾里德傳統三維空間與層次維德貝格朗菲四維空間再加上時間維德愛因斯坦五維空間，作為企業創新運營的底層邏輯，勾勒出企業創新運營的系統本質（即感知性、層次性、動態性和一致性）。當下，企業面臨的挑戰前所未有，“五維空間”體現的是讓商業模型和戰略處于動態和迭代之中。

運用“五維空間”模型剖析可以直觀發現“時間維”的變化特征：頻率加大、振幅趨強、周期縮短。任何企業在發展過程中不外乎四種競爭形式：成本競爭形式、橫向多元化競爭形式、垂直整合競爭形式、核心輻射競爭形式。

“五維空間”還包括幾個方面。第一，以自我為主，擁有自主品牌。第二，從企業競爭模型看，企業有逐步成熟和發展的過程，經歷了四種競爭形式的發展階段。現存的企業都有核心輻射的能力，企業需要了解自身的基因和競爭力來做戰略布局，避免戰略搖擺。

環境的不確定性和科技變革，在第五維度即時間維上的頻率加大、振幅趨強、周期縮短，具體表現是“五云”，即云產品、云運維、云制造、云平臺和云生態的商品化和產業化。不同企業從不同地方起步，不要過早考慮做生態。行業頭部企業一步到位做生態的有美的、海爾、蘇寧。還有一些企業可以從云運維、云制造、云產品起步，考慮自己的可能性。

傳統供應鏈正在發生變化，C2M（B2M）模式會革傳統供應鏈的命。原來，寶鋼、武鋼的中厚板生產出來后，在不同地方的集散地進行切割，這會導致交貨周期變長，板材利用率也只有50%左右。一家企業就做了一個鏈接全國各地材料集散點的平臺，鏈接全國各地的制造商，目標是形成垂直細分領域“協同制造、能力交易、個性定制、產融結合、價值服務”的C2M（B2M）平臺。

記者：上海家化當年如何進行柔性制造的轉型？

路至偉：2000年左右，上海家化提出建立柔性制造系統。第一年統一思想，第二年執行，我們經過18個月建立了全國CDC／RDC系統，周轉天數從原來的60-80天降低到25天以下。通過變革，家化庫存大幅度下降，資金周轉提速，兩年降低成本25％；物流人員得以精簡；市場反應速度也更快，生產和銷售的力量也更加集中。

轉型前，上海家化有龐大的企業物流管理團隊，雖然已有的物流設施比較齊全，但物流供應商眾多，倉儲系統分散。物流部門同制造部門、采購部門職能不夠明晰，協調管理成本高、難度大，直接導致企業市場反應過緩，運作環節多，信息溝通不暢，總體物流運作成本較高。

而柔性制造系統需要打通從市場端、營銷、研發、制造到供應鏈的全產業鏈條。每個部門都要有計劃，和績效考核掛鉤。此外，當時上海家化在全國有二十多個辦事處，有各自的倉庫和物流。提出柔性制造系統時，我提出必須取消這些辦事處的倉儲物流職能，通過招投標引入讓第三方物流公司。這樣，上海就成為中央倉庫，可以將品牌商和物流嚴格分離。

記者：40年企業創新實踐的經驗是否形成自己的管理方法論？

路至偉：我提出了六條理念。一是勢、市、事。二是經理人員必須在不確定條件下作出肯定回答。三是發現企業家精神，這包括發現和被發現。

四是反向國際化，其四項核心要素包括，源于本土、益于本土，服務于全球市場布局；明晰本土戰略；塑造品牌調性，重在演繹；跨企業文化的融合。2004年，上海家化與絲芙蘭合作，促成佰草集太極泥進入法國香榭麗舍大街。現在，佰草集作為中國化妝品一線品牌，通過一系列反向國際化，得到了很高的品牌溢價。

五是在創造性發現問題和創造性解決問題的過程中，尋找一條新的、更低的成本曲線，這不僅僅停留在財務意義的成本/研發投入、產品/服務等企業運營的微觀上，還包括產業鏈、供應鏈和價值鏈上“成本曲線”的模型，包括企業的產品模型、成本模型、技術模型、文化模型、分配模型和商業模型等等，構成企業的運營和戰略、微觀和宏觀，具有市場表現的“核心輻射”的競爭力。六是是用實力和方法讓情懷落地。