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  • 路至偉說 | 從“李約瑟難題”看反向國際化影響化妝品行業變革(三)
    2020.07.04    記者:陳好看
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    新聞簡介:專家專欄

    【編者按】:昨日和前天的內容,分享了路至偉老師對《繼承與叛逆》的領會和思考。古人云:學以致用,看一本書或領悟一個理論,關鍵是要將其轉化為成果。

    今日發表的部分,是路至偉老師早在2012年前就總結與提出的“反向國際化”的理論,這個理論在其曾經服務并擔任高管的三星電子(中國)、上海家化、飛雕集團等都有良好的實踐效果;而在路老師輔導創新戰略的企業得到了轉型和發展;且在去年四月受邀出席意大利駐中國大使館舉辦的研討會上,路老師分享了近20年“反向國際化”運作經驗,引起了與會六十多位中外企業家濃厚的興趣。

    今天的內容將重點闡述“反向國際化”理論的核心以及標的選擇的訣竅,希望對行業的發展以及企業的決策者有所幫助。

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    事實上,對著進口品浪潮的席卷,本土企業不管是主動還是被動,都在進行著“反向國際化”的運作,區別就在于是悄悄進村還是鳴槍放炮。

    上美,自2017年初在日本成立紅道,就一直奔走在“反向國際化”的道路上,TORORO、千木研、Asnami及更多類似的品牌,不僅將再一次攪亂中國化妝品市場的格局,也將在日本消費市場拼殺。

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    環亞集團,2018年底,環亞集團一口氣從澳洲引入四個進口品品牌,而在澳洲的工廠也將落成,彩妝、安瓶、私密護理等不同品類的傘狀結構,將提升原本由美膚寶、法蘭琳卡、滋源等品牌形成的架構,這也是一條“反向國際化”的思路;

    而作為較早踐行“反向國際化”理論的,當屬澳希亞公司,旗下自澳洲引進的格蘭瑪弗蘭、赫拉兩個品牌已經在中國市場扎根落地。

    現在,我們靜下心來,看看“反向國際化”究竟是什么東東?

    以下為正文:

    十、反向國際化的核心精髓是什么?及其對化妝品行業發展作用的思考

    (1)“反向國際化”的核心:

    ※源于本土、益于本土,服務于全球市場布局;

    ※明晰本土戰略;

    ※塑造品牌調性,重在演繹;

    ※跨文化融合。

    (2)“反向國際化”標的選擇訣竅:

    我(編者注:我是路至偉老師)在去年四月受邀意大利駐中國大使館與中歐企業家分享時,首先介紹了消費品“反向國際化”在中國市場的兩個背景:

    其一,市場正全面觸發消費升級的需求,其特征表現,消費者的消費品味與企業創新在“時尚”與“國際化”兩個需求點交匯;

    其二,消費升級的市場容量是中國最強的競爭力。

    當下“反向國際化”適逢井噴式發展,標的選擇與運作有三個訣竅:

    (A)戰略匹配度的一致性,服務于中國市場,首選利基市場的品牌(品類)滿足國內有潛在大量的需求,且市場切入壁壘比較低;

    (B)海外標的公司應具有的比較優勢,工業創新、成型品牌(20-50年歷史)、兼顧管理智慧、工匠人才,以及歐洲乃至全球的渠道資源;

    (C)選擇標的投資并購的因素,悠久文明的歷史、底蘊深厚的文化、具有成就未來品牌溢價的條件。

    (3)“反向國際化”的運營前提:

    “反向國際化”配置組合的品牌(品類)傘架構,使企業擁有了優質品牌價值(資源)的稟賦,即品牌運營不至于與目標消費者趨之若鶩的“窗口期”失之交臂。

    十一、上海家化反向國際化思路運營實踐的案例

    《細數上海家化的成功之道》(原文發表于2013-08-30 紅楓書頁,本文授權后有刪改)

    1、"反向"國際化

    (1)上海家化"反向"國際化經歷

    早在1985年,家化便開始了其國際化之路,與法國歐萊雅(L'Oreal)開始合作,開發了夢巴黎(Voila)和保留至今的清妃(Chinfie)品牌;

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    1987年與日本鐘紡(Kanebo)株式會社合作生產嘉娜寶Kanebo系列化妝品,并在1995年合資創建上海嘉娜寶化妝品有限公司;

    1992年與美國莊臣(S. C. Johnson)公司合資成立了露美莊臣有限公司;

    1993年與日本獅王(Lion)株式會社建立專有技術合作,開發了“媽媽檸檬”浸洗液和“力克”浴缸清潔劑等家用產品;取得“植物物語”品牌的中國代理;

    2004年取得法國科蒂(Coty)化妝品公司旗下阿迪達斯Adidas個人護理品中國生產權和代理經營權;

    2004年聯合LVMH集團下法國絲芙蘭(Sephora)公司,合資設立“絲芙蘭(上海)化妝品銷售有限公司”。

    (2)積累國際化市場和管理經驗

    (3)自主佰草集品牌成功推向法國等歐洲最高端的化妝品市場

    (4)國際合作中可謂領導中國時尚的力量,并成長為能與世界頂級化妝品公司抗衡的本土公司

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    2,品牌經理("小總經理")機制

    家化的品牌管理分為兩個不同的機構,機構1主要面向大眾市場,并通過大賣場和超市等零售渠道,機構2主要聚焦中高端市場,如GF(高夫)、Chinfie(清妃)和Herborist(佰草集),并通過百貨公司和專賣店進行銷售。

    品牌經理制度是家化通過國際化學習,引入的最為成功的管理制度。

    (1)職能授權--不僅"授人以魚"。上海家化的品牌經理有兩方面的職能:

    第一,品牌經理需要在對消費者、競爭者和外部市場環境進行分析研究的基礎上,為品牌制定營銷目標、戰略營銷計劃和戰術營銷計劃。具體說來,戰略營銷計劃著重于細分市場的確定、品牌定位及在此基礎上的品牌中長期發展策略;戰術營銷計劃涉及短期內的產品開發、價格制定、分銷渠道選擇、廣告、促銷、公關等營銷戰術 的各具體方面。

    第二,品牌經理需要組織、協調公司內外所有相關職能去實施圍繞品牌的營銷組合與相關決策,以實現品牌營銷目標。在公司內部,品牌經理是消費者的代言人;而針對于外部市場,品牌經理則是公司內外營銷力量的組織者和推動者。

    (2)編入預算--而且"授之以漁"。預算的充分授權是品牌經理制度得以順利推行的保證,在家化,品牌經理被真正賦予了三個權利,保證其在品牌運作中充分自主力:

    第一,產品開發制造權。品牌經理有權根據市場需求及品牌定位,提出新產品開發、改進或淘汰建議。品牌經理牽頭、科研部門深入開發、其他相關部門予以全力配合,這是上海家化在實踐操作中摸索出來并不斷完善的產品開發體系。惟有建立在強大科研能力基礎上的品牌管理,才不會成為無源之水、無本之木。

    第二,整體市場活動組織權。具體體現為品牌經理對市場費用負責。盡管在財務概念上市場費用體現為費用支出,但上海家化卻認為這種支出是公司持續性收入的保證甚至是源泉,因此市場費用全部由品牌經理決定,有利于品牌市場活動的有效持續推行。

    第三,產品價格制定權。上海家化產品的價格制定,不同于傳統意義上的以成本為導向的價格制定方法,品牌經理對于產品價格的控制是以市場為導向,以毛利為杠桿,進而對產品零售價、批發價及制造成本全面負責。

    (3)市場運作--乃至"適者生存"

    數十年持之以恒,形成諸如"雙妹"、“佰草集”、“六神”、“美加凈”、“高夫”等等品牌傘架構和規模。

    3,建立以"毛利"為核心的全面預算管理體系

    (1)以市場定位為目標,制造成本為基礎,確定各品牌毛利貢獻;

    (2)以毛利規模籌劃各品牌市場投入策略;

    (3)以"三費"(巿場、管理和財務費用)貫穿是各品牌預算架構"毛利"管理演進策略:六神品牌滋養,百草集品牌的"破土成長",且不舍"美加凈";培育"雙妹",復制可期;

    在六神等品牌毛利貢獻的保證下,破土成長的佰草集: 

    在 2000年進入香港市場后,面對國際巨頭大規模擴張中國市場的壓力,家化決定進軍歐洲市場,“如果你侵占我的大眾市場,我就進軍你的高端市場”。巴黎,這個時尚之都成為佰草集國際戰略的第一站,其選擇是經過了反復比較:法國人對草本護膚品的接受程度遠大于歐洲其他國家。

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    但是進軍法國之路的艱難遠大于想像,其中最為困難的就是銷售渠道。因為歐洲消費者購買中高檔護膚品主要從專賣零售店,而向絲芙蘭等零售商的產品只對一線品牌開放,其采購負責人不相信佰草集這個“來自中國”的品牌,并建議佰草集先期銷售非護膚產品。為此,家化邀請絲芙蘭歐洲負責人來上海參觀并實地考察佰草集專賣店,形成絲芙蘭對佰草集品牌的認可,雙方才達成了佰草集是一個植根于中國傳統文化,并基于中藥、草本植物和中國美容傳統元素的品牌。2008年,通過 長達2年的艱難談判,佰草集終于登陸絲芙蘭巴黎旗艦店,并在1年內成為絲芙蘭銷售額前10大的護膚品品牌。2010年銷售至全歐洲3個國家,銷售額達280萬美元。

    今天的佰草集在2009年增長率達60%,2010年該數字是50%,2011年銷售額達到3.13億美元。

    雖然反向國際化過程中有過如與美國莊臣(S. C. Johnson)公司合作的失敗,但對家化"毛利"管理的演進策略卻起到決定性作用!

    4,強勢引入CDC/RDC第三方服務

    2000年前,上海家化的物流現狀是:龐大的企業物流管理團隊,已有的物流設施雖然比較齊全,但是物流供應商眾多,倉儲系統比較分散;物流部門同制造部門、采購部門職能不夠明晰,協調管理成本高、難度大。這種現狀直接導致的結果是:市場反應過緩,影響銷售工作;運作環節多,信息溝通不暢;總體物流運作成 本較高。

    針對上述情況,家化進行了整體供應鏈的變革:

    1.減少現有倉儲、運輸、配送等物流供應商,整合資源,降低管理成本;

    2.改變現有上海家化物流配送模式,采取倉庫集中管理、統一配送模式,以減少參與運作的因素和環節,降低物流成本,提高物流運作效率,減少貨損、貨差現象;

    3.借用有效的社會資源,與專業第三方物流公司合作整合現有的運作體系和人員,真正實現整體外包。

    家化的供應鏈整合共分成了4個階段:

    第一階段:承接上海地區成品物流

    1.上海地區成品發往全國各地的運輸和終端配送

    2.全國性運輸網絡的優化和管理

    第二階段:接管全國各地RDC(區域分發中心)

    1.全國各中轉倉的倉儲和分撥業務;

    2.全國各地銷售公司的終端配送管理(包括倉儲管理、終端配送、促銷品贈品配送、退貨管理、二次包裝、產品拆零分揀等)。

    第三階段:強化CDC(中央分發中心)的管理

    1.上海家化中央工廠及6個聯營廠產成品的集中倉儲管理及對外分撥業務;

    2.中央分發中心至全國各中轉倉、銷售公司以及直供商等一級客戶的區域運輸配送、產品拆零分揀等。

    第四階段:提升原材料物流管理

    1.對生產線物料實施及時配送;

    2.上線前預先組裝;

    3.原材料采購和庫存的集約化管理。

    歸納:

    (1)十一年前的今天,杭州西子湖畔的(果斷)戰略決策,結束了百年家化的物流配送傳統運作模式;

    (2)整整18個月時間,建立了全國性的CDC/RDC系統,在行業樹立了標杄;

    (3)四項競爭力指標優化:運營成本、效率、服務和庫存結構。

    通過以上的變革,家化的庫存大幅度下降,資金周轉速度更快,兩年降低成本25%;家化的物流人員大幅度精簡;加強了對銷售和市場的規范; 家化的市場反應也更加迅速,生產和銷售的力量更加集中,市場競爭力加強。

    其實,物流配送的直接和間接費用的分析,需反向或超前規劃,不能簡單"平面"或數學法則判斷!

    【編者按】:因為篇幅的緣故,路至偉老師對上海家化發展之路的分析,只能結合“反向國際化”的角度節選一部分。希望關于“反向國際化”的核心思想、標的選擇以及運營的訣竅,對于行業的發展能有裨益。

    相信未來會有更多國際化運作的品牌和企業,無論正向還是反向,都將促進中國化妝品行業的發展。

    國際化,是必然的趨勢!

    本文作者簡介:

    路至偉,中國企業兼并重組研究中心特聘研究員,四十多年的企業經歷,曾直接管理過多家跨國公司、上市公司、民營企業集團。

    路至偉先生擅長企業集團戰略、運營(營運),長期從事企業、品牌的投資、經營和管理。

    路至偉先生目前主要做的四件事:

    (1)持續傳播數十年積累的新實戰管理理念;

    (2)潛心構建“制造數字化時代”的新生意模式;

    (3)專注于成就企業創新轉型、永續經營;

    (4)探求優化戰略以助力產業鏈升級之道。

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    《呈現品牌價值背后的邏輯》

    ——2019年1月13日路至偉在上海財經大學演講時的現場

    路至偉:呈現品牌價值背后的邏輯的核心是“品牌畫像”感知的一致性。具體實現路徑:塑造品牌調性,即精準表達品牌價值與目標消費者品味相互依存間的定位;規劃以核心價值為中心的,與關鍵訴求產品或品類相一致的品牌識別系統;實現“戰略背書”為前提,規劃并打通企業戰略與目標消費人群(用戶)之間的“時空隧道”。其中最受企業主關注的是解析當下變革環境下的“生意模式”。  合適的“生意模式”組合為品牌溢價提供保障,更是企業永續經營的必要條件。“生意模式”組合包括:核心“七要素”;“毛利管理架構”;“微笑曲線”的平衡;“競爭形式”的演變;融入“產業互聯網”的必然選擇;未來遵循的“CTI法則”。

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    陳好看
    記者

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