近日，彭博社援引知情人士消息稱，長和集團已選定高盛和瑞銀，籌劃旗下屈臣氏集團的IPO事宜，并考慮在香港和倫敦雙重上市。

在傳統零售遭遇顛覆、家族財富傳承與資產優化進入新階段的當下，屈臣氏的上市之路，更像是一面鏡子，映照著傳統商業巨頭在新時代的轉型謀略與家族資本的深遠考量。

01.

業績承壓的“現金牛”

與李氏家族的零售基石

要理解屈臣氏此次IPO的分量，首先需厘清其與李嘉誠家族之間盤根錯節又至關重要的關系。

屈臣氏并非長和系的“初創企業”，其歷史可追溯至1828年的廣州藥房，但真正被納入李氏商業版圖并成長為全球零售巨擘，則始于李嘉誠在1979年的那次前瞻性收購。此后四十余年間，通過長江實業與和記黃埔的一系列資本運作與全球擴張，屈臣氏被精心培育為集團零售業務的絕對核心。

在李嘉誠構建的覆蓋港口、電信、基建、能源的龐大商業帝國中，屈臣氏扮演著獨特而穩固的角色：它是一只能夠產生持續、穩定現金流的“現金牛”。

其遍布全球的萬家門店網絡，直面億萬消費者，為集團提供了抗周期性強、波動相對較小的零售收入。這不僅是財務上的穩定器，也是李氏家族財富中最為貼近民生、最具品牌感知度的資產之一。

然而，這頭“現金牛”近年來的負重前行，恰恰構成了此次上市傳聞最直接的背景。根據長和集團2025年中期財報，盡管屈臣氏在全球25個市場仍擁有超過16,000家店鋪和1.4億會員，但其面臨的挑戰清晰可見。

過去，屈臣氏穩定的現金流曾為集團其他業務的擴張提供彈藥。但在當前零售行業整體轉型、需要持續“輸血”進行數字化和體驗化改造之際，其自身的資本需求變得迫切。

同時，在李嘉誠家族完成代際交接、集團更側重于穩健現金流與資產價值管理的背景下，將屈臣氏這樣一塊龐大、透明、且有故事的資產進行獨立資本運作，既能為其轉型募集資金，減輕集團財務負擔，也能在資本市場重新估值，釋放內在價值，優化家族財富結構。

因此，屈臣氏2025年的業績圖景，疊加其與李氏家族深厚的歷史淵源，共同構成了此次IPO傳聞的底層邏輯：這既是一家老牌零售商的自我救贖，也是一個商業帝國對其核心資產進行戰略重組與價值重估的關鍵一步。

02.

三度IPO折戟

一部傳統美妝零售的“受困簡史”

屈臣氏的資本化之路，始終與美妝零售行業的潮起潮落緊密相連，其三次IPO傳聞，恰似完整經歷了美妝浪潮的三個階段。

第一次屈臣氏的資本試探在2014年，彼時，屈臣氏在中國大陸正值巔峰。店鋪數量迅猛擴張至兩千余家，其“開架+導購”模式所向披靡，業績增長強勁。市場傳出其擬分拆上市，估值高達250億-300億美元。此次嘗試最終擱淺，業內普遍認為，大股東對估值的期待與市場可能給出的價格存在差距。這本質上是一次在順境中對資產價值的主動管理嘗試，也折射出傳統線下渠道在當時仍擁有的強勢定價權。

屈臣氏第二次傳出IPO已經是2020年，當時電商沖擊加劇，新興競爭對手涌現，增長放緩。市場再次傳出其考慮上市的消息，但隨后全球疫情爆發，零售業遭遇重創，不確定性激增。此次上市計劃無疾而終，更像是在逆境中尋求資本助力轉型的被迫之舉，也暴露了傳統模式在面對系統性風險時的脆弱性。

當下的市場環境，比前兩次更為復雜和嚴峻。傳統美妝零售的“陣痛”已演變為全方位的“生存挑戰”。渠道方面正在經歷一場變革，一方面，直播電商、社交電商、即時零售已成為基礎設施，而非補充渠道。另一方面話梅、HAYDON黑洞以“倉儲美學+小眾尖貨”在線下收割年輕人，甚至大型免稅店也在分食市場。

除此之外，消費者的購物決策鏈路徹底重構。年輕人追求個性化、成分黨、體驗至上。所以屈臣氏曾經高效的“標準化商品+強力導購”模式，反而被詬病為“壓迫感”和“過時”。在此背景下，第三次IPO，已遠非簡單的融資行為，而是屈臣氏為獲取“突圍戰爭”中長期糧草而必須進行的戰略抉擇。

03.

零售巨輪的自我革新

數字化轉型與“人、貨、場”的重構

面對線下零售的生死考驗，這艘零售巨輪并非坐以待斃，而是開啟了艱難卻必要的全方位轉向。

屈臣氏正全力將自己從一家線下連鎖，重構為“線下及線上”（O+O）融合的科技零售企業。其推出的“屈臣氏”APP、小程序，不僅是銷售渠道，更是會員運營和服務的核心陣地。“門店自提”、“閃電送”服務將線下門店轉化為前置倉，提升了履約效率。這場深刻的數字化改造，旨在打通數據，實現商品、會員、服務的全域運營。

新一代屈臣氏門店正在壓縮傳統貨架面積，增設皮膚測試區、彩妝體驗臺、健康咨詢區。通過與科技公司合作，引入AI皮膚檢測儀等設備，將購物流程轉化為體驗和服務過程，增強專業性和互動性，以對抗單純的比價購物。

屈臣氏正大力提升高毛利率的自有品牌（如膠原蛋白飲品、護膚品）及健康類產品的占比。這不僅能改善盈利結構，也能通過獨家產品形成差異化競爭力，擺脫對大眾流通品牌的過度依賴。

如何喚醒龐大的會員基數是關鍵。屈臣氏正試圖通過更精細的會員分層、專屬優惠、積分生態以及線下會員活動，提升會員粘性和終身價值，從流量運營轉向用戶資產運營。

然而，這些轉型代價高昂。數字化系統建設、門店改造、體驗人員培訓均需持續巨額投入，且回報周期漫長。在自身現金流承壓的情況下，通過IPO從公開市場募集獨立資金，成為支撐這場馬拉松式轉型最為現實的路徑。資本市場提供的不僅是資金，更是審視其轉型戰略是否清晰、路徑是否可行的試金石。

東耳觀點：屈臣氏的第三次IPO叩門，本質上是一場在“美妝寒冬”中尋求生存與發展權的資本化突圍。它不再僅僅關乎李嘉誠家族資產的優化配置，更關乎一個傳統零售模式代表，能否向資本市場證明自己擁有穿越周期的進化能力。

對于投資者而言，評估屈臣氏的價值，將不再僅僅基于其門店數量和歷史盈利，而更要審視其數字化轉型的真實效率、會員資產的激活程度以及在新競爭格局下的獨特定位。屈臣氏的IPO故事，最終將回答一個核心問題：在舊秩序瓦解、新規則建立的時代，傳統巨頭的“轉身”，究竟能獲得多高的估值溢價？