“國內的經濟發展肯定是遇到問題了，但我一直都是樂觀的。任何事，但凡你只看悲觀的一面，對你都毫無用處。”在四川攀枝花歡顏化妝品連鎖店總經理陳綱看來，生活本身就是一門“經濟學科”。

“我不喜歡聽別人跟我講各種悲觀、無用的訊息。‘居安思危’是一種好品質，但一直沉迷于找錯誤的循環中，這其實是毫無借鑒意義的。”陳綱笑談，他的生活重心是自己的三個孩子，而做生意的出發點和終點都是為了給家人提供一個更好更優質的生活、學習、成長環境。

四川攀枝花歡顏化妝品連鎖店總經理陳綱

因此，在化妝品店的運作中，他從不追求特立獨行和標新立異，而這種回歸“生意”本質的初心卻又讓他和歡顏化妝品店在市場大流中顯得尤為特殊。

01.

生活還是生意？

這不是一個問題

目前，歡顏化妝品連鎖店在攀枝花、西昌、云南等地已有80多家門店，但陳綱和妻兒卻定居成都。可以說，陳綱的生活和他的生意是幾乎獨立的兩個區塊。

交談中，陳綱對自己目前的生活很滿意，大女兒在美國攻讀博士，拿著獎學金和不菲的科研費用，其他兩個孩子在妻子的陪伴下也很優秀，家庭美滿。哪怕經常需要成都——攀枝花兩地奔波，陳綱也樂在其中。

當生活和生意成為一道習題，選擇貼近生活還是奮斗事業是橫亙在大多數人面前的難題。早在創業之初，陳綱就和妻子達成一致，妻子負責生活，而陳綱則打拼事業，在經過多年奮斗后，陳綱也終于將生活和生意達成了一個平衡點。

02.

不做自有品牌

與供應鏈深度合作

與許多百強連鎖店不同，歡顏至今沒有一款自有品牌，甚至家清類產品的占比也不高。陳綱也曾摸索過自有品牌+供應鏈產品的模式，但是他發現，當化妝品店推出自有品牌后，為追求更高的毛利，店老板經常會要求店員花大力氣推銷自有品牌。

“其實我們在供應鏈這塊的思路非常清晰，目前歡顏不會做任何自有品牌。以歡顏目前的體量來說，增加幾款自有品牌對標整體的比例太低了，起不到增加毛利率的作用。如果將自有品牌比例拉高，員工賣的傷心，顧客買回去不滿意，這對歡顏來說并不是一件好事。哪怕利潤低一點，但是員工和顧客之間的品牌粘性加強了，這才是真正意義上的雙贏。”

陳綱對歡顏的定位以及未來的發展路線有著清晰的規劃。陳綱認為，以目前的市場格局以及歡顏的市場定位，歡顏能夠把一個甚至幾個地級市做透，滲入當地消費者的日常生活，這就是歡顏成功所在。

三年疫情，陳綱能感受到因市場格局和經濟波動帶給化妝品行業的沖擊，但正由于歡顏在多年間花精力做成了店鋪品牌，建立了店鋪與消費者之間的信任關系，因此疫情期間歡顏受到的影響相對較小。

“當店鋪和消費者之間已經形成鏈接的時候，店員在推動一些毛利較高的‘國潮’品牌時就會簡單很多。”隨著抖音、快手等短視頻的普及，越來越多的小眾國產品牌打開了銷售局面也具備了一定的市場知名度，這對實體化妝品店來說也是一次機遇。

03.

化妝品專營店其實是門“小生意”

企業的基因本質上就是老板的基因。陳綱在店鋪的定位以及未來的發展模式上有很多的思考和反思。

首先，早在2017年陳綱就砍掉了店里所有護理項目。在全國都在推廣“前店后院”，增加護理區域時，陳綱并不認為這種模式適合歡顏。“護理這個項目，其實想要平衡成本和收益很難，因為做護理會把你的客單價，客單數越做越少，也許這種模式是適合別人的，但我明確知道這個并不適合我。”

其次，歡顏的家清類產品并不多。在陳綱看來，擴大家清類產品就好像把一家化妝品專營店打造成了另一種模式的“名創優品”，但相較于“名創優品”，化妝品專營店不具備強大的供應鏈。對于一些邊緣類的家清類產品，如果沒有做到快速更新就很容易讓消費者產生消費疲態，在短期的爆發式銷售后一定會帶來長久的審美疲勞。

第三，打造區別于商超的專業快消渠道。陳綱認為，歡顏走的還是傳統的快消渠道，但有別于商超，專營店的客單價更高一些，服務更專業一些，在兩者之間找取平衡點，這是歡顏要走的路。

零售是一個重資產卻慢工出細活的產業，一直以來陳綱都不否認他的“傳統”，“我就瞄準一塊蛋糕，準確地去切，我認為這就是戰略定力。”對于前幾年興起的進口品專區、進口品專賣店、前店后院等專營店新模式，陳綱明確認為這種思路并不適合歡顏和當地的市場。“新興模式有他的紅利期，但對做生意而言更看重的是長線發展。我一直深信應當加強與代理商之間的合作，深化傳統的供應鏈管理，哪怕利潤低一些，但在終端，這種模式下的消費者的粘性更高。”

04.

店鋪的成功不具備共性

中國化妝品市場下，有太多突出且成功的案例。因此，在眾多案例中，似乎人人都喜歡去找尋其中的共性，企圖用一個模式復制一家又一家成功的案例。但實際上，經營這件事本身就不存在共性。

首先，CS門店其實就是草根經濟，店鋪的抗風險能力很弱。草根經濟實際上是天時地利人和機制下的產物，不具備整體的復制性，因此，想要研究一家成功店鋪的運營模式，期望加以復制塑造成另一家成功店鋪，這是錯誤的思維；其次，店鋪與店鋪之間往往是“選品好一點點”、“服務好一點點”、“客情關系好一點點”等諸多細節上拉開差距，而這些更是無法復制的。

歡顏高效經營的十余年是中國化妝品市場的縮影，經歷過黃金時期又體會過疫情三年過后的消費降級，歡顏憑借“好一點的商品結構”、“優質一點的會員群體”、“口口相傳的消費口碑”步入門店品牌化的第15個年頭。對消費者而言，歡顏化妝品專營店已經產生可信賴的品牌化心理，有專業售前團隊，有完善售后服務，為顧客精打細算的歡顏，在產品銷售和新品入駐的推動上，已經產生有效的助力。

“有很多人問我，干好一家化妝品專營店的秘密武器是什么？我其實想了很久，但實在想不出來有什么歡顏一招致勝的法寶。” 未來，針對新零售渠道，陳綱打算發力短視頻領域，“我們目前的短視頻效果還不是特別好，因為整體的制作水平不夠高，但我們已經在組建團隊，讓專業的人來干專業的事，這也是我們歡顏未來的工作重點。”

東耳觀點：在陳綱身上看不到創業、守業的激進和焦慮。疫情三年間，歡顏化妝品連鎖店不僅平穩渡過，甚至在開店數與凈利潤上還有所增長。如果非要給歡顏打上標簽，那務實與踏實。都說“風口上的豬都能飛起來”，但陳綱每次都會觀望這場風會把“豬”卷到哪里。面對新興模式、市場，他會理性分析不盲從，對待經營，他更是不忘初心。