去年的4月22日，彼時上海家化剛發布2020年度第一季度財報：公司一季度受到疫情等多重因素的影響實現營業收入16.65億元，同比下降14.8%；實現扣非凈利潤1.3億元，同比下降19%。也是在那天，潘秋生正式擔任上海家化首席執行官兼總經理，在股東大會上，其又被推選為上海家化董事長，成為了上海家化的掌門人和總舵手。

潘秋生之前在美泰擔任全球副總裁時，幫助美泰扭虧4個億，創下過去5年最佳運營記錄；

在任職歐萊雅大眾化妝品部中國商務總經理時，主導了巴黎歐萊雅、美寶蓮的渠道轉型，把線上占比從10%拉到了30%。

這位關鍵性人物的空降能否幫助上海家化“力挽狂瀾”？幾乎所有的業內人士當時都有這樣的疑問。

一年后的上海家化（以下簡稱“家化”）發布2021年Q1財報：報告期內，公司實現營業收入21.1億元，同比增長27%；歸母凈利潤1.69億元，同比增長41.9%；扣非后歸母凈利潤1.99億元，同比增長53%。佰草集、典萃、高夫、雙妹等美妝品牌均實現了高速正增長，在前幾任期中，這種情況似乎是第一次出現。

潘秋生的到來給家化帶來了什么樣的改變，潘秋生眼里未來的家化是什么模樣，家化的改革難度存在于哪些方面，帶著這些疑問，東耳文傳在家化總部采訪到了潘秋生。

所以在過去一年中圍繞著精簡聚焦，做加法也做減法的原則，開始了大刀闊斧的優化改革。

潘秋生表示這種簡化和聚焦存在于幾個維度，從產品層面來看，在梳理完所有的產品SKU之后，公司層面決定聚焦每個品牌的前20個SKU，目前各品牌的前20個SKU占到50%，將來如果能夠占到80%，那供應鏈的復雜度會大幅度降低。

“我進入家化時公司有1060個SKU，我們希望今年持續不斷的把長尾SKU全部砍光，如果在零售商的庫存里面，就想辦法幫他們去消化掉。在媒體投放這一塊，在之前家化差不多有跟29家電視媒體合作，而今年會砍到個位數。在渠道這一塊，去年佰草集關掉了462個專柜，對于長尾專柜，今年還會繼續優化關停”潘秋生補充道。

在營銷層面，潘秋生也有自己的考量。就他認為，在市場營銷上，需要通過自己的內容創造去推動品牌營銷，從而帶動新產品持續不斷的發展，這樣品牌才會呈現一個中長期可持續性的發展。

潘秋生表示：“減法要持續不斷的做，上海家化是一個123年歷史的組織，有多少歷史的沉淀我們應該非常清楚。所以指望說在12個月內，把所有該做的減法都做完，我認為這件事是非常不合理。剛進組織時第一時間我要做的是減法，然后接下來當這個組織在盈利狀況上呈現好的趨勢時，我們就要做加法，我們需要更有攻擊性。”

在線下渠道，百貨、CS和商超渠道實現正增長。在線上渠道實現高個位數增長，在特殊渠道，利用平安強大的業務員生態效應也實現了正增長。

用大數據平臺觸達消費者

在之前提到的123經營方針中，家化明確了以消費者作為中心點，而在被問及家化如何快速的發現消費者，并且跟消費者產生鏈接時，潘秋生給記者劃出了這幾條重點。

在新產品開發階段，家化搭建了賽道識別、優選概念、優選配方和體系優化四部曲產品開發方法論，并在每個關鍵節點經過大數據分析、消費者調研和測試反饋，確保產品滿足市場需求。在大數據的基礎上，公司還與KOC、KOL、員工共創產品，進一步推動洞察創新。

在品牌創新方面，公司加強了與大數據平臺的合作。通過知識庫+孵化器、智能新品畫像+3D測款、數字白瓶+試銷診斷功能等大數據分析能力，聚焦了未來發展的重點品類、包裝，對概念和賣力進行測試，以此打造爆款產品。在營銷端，公司運用大數據方法論持續推動營銷創新，如建立了評估市場營銷效率的DBPI（品牌數字資產）追蹤系統，并大力提升社交媒體在營銷投入中的比重。

借用數字化平臺追蹤門店周轉率

在CS渠道方面，潘秋生坦言因為一些歷史遺留問題，這幾年在CS渠道做得比較差，但是過去兩年一直在處理，今年可能能夠把這些問題處理完。現在家化在CS渠道的品牌打法聚焦消費者周轉，而不是把貨塞給一個CS經銷商作為結束。

在未來，家化在線下渠道會通過對生意的可視化，轉變公司的業務形式，從經驗驅動變成數字驅動，從分析過往的結果到預測未來的趨勢，推動線下智慧零售的發展。

讓無邊界組織框架跑起來

家化旗下有10個品牌， 78家子公司，其內部結構的復雜性可想而知，潘秋生認為將來會通過構建數據中臺，把以前規劃的五花八門的系統能夠聯通起來。

“不同的部門有不同的需求，然后就開發了不同的系統，但是這些系統之間沒有用一根線把它串起來，沒有一個連通性的系統會出現很多的斷點，導致組織的效率較低。”

潘秋生直白的表示跟之前工作過得一些先進的外資公司相比，目前從組織框架和流程化來看家化還非常落后，但是他也強調了兩面性。因為一旦資金到位之后，能夠用最先進的技術實現彎道超車的可能，所以從這個角度來看，或許在這兩年中家化在組織框架上會有一個大幅度的提升。

在管理哲學上，潘秋生引用了任正非的一句話：讓聽得見炮聲的人做決定，就他認為在未來去中心化的管理方式會更有效。

“如果所有的研發決定讓我一個48歲的男性來拍板決定時，那這個公司完蛋了。”潘秋生直言道。

所以去年潘秋生對電商團隊做了一個比較大的迭代，讓電商團隊的平均年齡從33歲降到28歲。現在企業內部也鼓勵跨部門之間打破壁壘做實時的溝通和交流，讓信息在某種程度上能夠自由的流通。

潘秋生認為：“我們需要賦能不同層級的組織，讓他們在自己的領域能夠得到足夠的授權，可以做一些決定，這樣組織才會變快。家化歷史上曾經是一個國企，員工的習慣是等著老板來告訴我該干嘛，但是這個事情跟我之前管理認知是不同的，所以在過去的一年中，我會直接挑過一些部門做微觀管理，這些微觀管理可能帶來了今天大家看到的過去幾個季度業績上持續的改善，但是它不是我最終的目的。如果一個企業需要掌門人來持續不斷的進行微觀管理，我認為這個企業離完蛋也不遠了，一旦掌門離開，他就喪失了自我運轉的功能。”

對于家化的組織框架，潘秋生理想中的構想是：“我們能夠有一個大的框架，這個框架包括了系統和流程，然后大家能夠在這個框架里自由快速的推進項目，在這個框架中，我們應該變得更包容，能夠允許犯錯，只要你不是為組織創造了一個很大的損失。”

潘秋生對這樣的組織前景十分憧憬且自信，“現在的家化當然還不是這樣，但是如果我們有一個時間穿梭機，穿梭到三年以后，我相信那時候的家化會跟現在完全不同。”

“家化具備了其想收購的所有不同品類里面的品牌，而家化目前缺少的就是強私域的能力，如果家化打造出屬于自己的數據中臺，我們的想象空間將有多大。”

潘秋生舉例道：“針對16歲用戶可以提供美加凈品牌產品，等到用戶進入大學或步入工作后，便可以提供玉澤、典萃品牌產品，結婚之后則可以推薦湯美星品牌產品，隨著用戶消費能力的提升，便可以推薦雙妹等高端產品線，形成全用戶生命周期的美妝產品服務。”

企業的不同品牌之間的私域流量若能相互賦能共享，便可以有效拉升用戶LTV，實現業務增長，這在當下線上流量成本劇增的時期或將成為獲客的關鍵。

“在未來如果家化的強私域能力到一定程度時，其流量成本會降為0，因為一旦通過一個品牌引入消費者時，在這個平臺消費者能夠購買到任何她想要場景中的產品。”潘秋生把一個美好而宏大的場景擺在了大家面前，讓我們肆意暢想。

平臺化的家化未來可期！

東耳觀點：在采訪中，潘秋生直言與之前供職的企業相比，家化整個組織和改革的復雜度高出了好幾個維度，但是入職一年之后最大的感受是家化是一個執行力非常強的組織，當明確目標時，執行效率非常之高。

當所有家化人按照123戰略方針積極落地實施時，復興家化指日可待。或許現在家化是擺在潘秋生面前最難的一道數學題，但是當所有的加法和減法完成之后，未來的家化身上會迸發出千萬種可能性。