今年，在采訪過的諸多品牌、代理商口中，市場形勢并沒有太大的回暖，并且保持瞬息萬變。上半年，在消費信心不足和電商折扣力度提升的雙重壓力下，實體門店的發展態勢不增反降。

對于實體渠道而言，年輕消費者的消費路徑變化正在影響著門店的發展走向，在購物習慣被大比例被轉移至線上后，傳統實體零售正在從消費者視野中淡去。

尚美繽紛總經理 蘇波

于市場之大變中，對用戶來講，既不缺商品也不缺購物渠道，傳統的賣方市場的銷售思維已經行不通了。作為曾經實體零售重要的一環——代理商，尚美繽紛負責人蘇波開始研究線上、線下渠道的商業邏輯，取其精華、深度融合，開啟了大刀闊斧的轉型之路，仍舊以服務為核心，創造了全新的零售新物種。

01.

跟隨去中心化消費趨勢

B+C融合模式滿足需求

如今，流量去中心化趨勢在線上線下同步展現，如線上信息獲取方式由點擊到搜索再到關注，流量從中心化互聯網平臺向去中心化邁進，線下誕生了社區團購等新型零售方式，中心化平臺撬動團長私域流量反補公域流量，構建消費新場景。

隨著市場的變化，出現了新渠道、新合作關系，品牌需要合理在不同渠道實行不同策略，把雞蛋放在不同的籃子里，控制好利潤分配。相對的代理商也逐漸開始轉型為渠道服務商的角色。

“現在，一個企業要去服務眾多的消費者，很難全面觸達。而且現在傳統媒體效率越來越低，廣告宣傳的載體變了，消費者的注意力不斷被分散化。加上消費者個性化需求出現，從產品到渠道開始更加細分，零售的碎片化、去中心化趨勢越來越凸顯。”

在蘇波看來，線上渠道的優勢在于解決銷售的效率和成本問題，因為互聯網可以增加觸達效率，從而降低運營成本，而線下的優勢在于對用戶的服務和體驗，而尚美繽紛則是將這兩個渠道的優勢融合，打造出B+C融合模式的新型零售模式。

“傳統的代理商模式在當下的消費環境中，其實肩負著巨大的風險與負擔，比如銷售渠道不通暢，鋪貨速度慢，商品周轉效率低，營運成本高，銷售信息反饋不及時，會增加暴雷的風險，對于品牌和代理商來講都是負擔。所以我們選擇聯合品牌方，將B端與C端融合，打造柔性供應鏈，降低綜合營運成本，減少中間流通管道，大幅提升銷售效率。”

如其所言，傳統代理商模式的貨源庫存有一定的弊端，數據不透明，品牌方面像伽藍打造的一盤貨模式，就是整合了供應鏈負擔，打通各個環節管道，降本增效提升了ROI。而蘇波則選擇從自身出發，融合B+C模式，塑造新的流通平臺。

關于尚美繽紛的新零售類型，蘇波選擇了線下渠道流量去中心化后的一大趨勢——社區化營運。在他看來，去中心化是根據消費者購買路徑來確定的，未來能夠活下來的門店類型大概是一站式消費的shopping mall，以及CVS類型的社區店以解決便利的需求。

目前，尚美繽紛更傾向于將團隊建設在社區里，今年1-2月份，就跟成都很多咖啡店進行宣傳合作，3月份開始跟健身房展開合作，收獲了不錯的反饋。所以今年下半年，蘇波會帶領團隊繼續在社區扎根，抓住社區流量，為消費者帶去更優質與便利的服務。

02.

博采眾長、靈活應用

形成全新零售生態模式

在業務方面，尚美繽紛主要做化妝品業務，此外，還在今年擴展了食品品類，相對化妝品而言，食品是一個高購買頻次品類，可以進一步提升消費粘性，為新零售模型穩定流量。并且把團隊建在社區，距離消費者的一公里半徑內，縮短消費前置距離，真正根植于社區用戶心中。

除了做好用戶服務，蘇波希望，尚美繽紛可以成為一個幫助品牌觸達用戶的平臺。

在合作模式上，據其介紹，在品牌銷售的3個板塊中：Sales銷售、Trade Marketing通路行銷、Marketing營銷。Marketing營銷取決于品牌定位等因素，充分尊重品牌的戰略和品牌定位，平臺會根據品牌的具體情況與品牌溝通提供一些Trade Marketing通路行銷方面參考和建議；sales銷售和客戶服務等各個部分由平臺來負責，但是在觸達用戶板塊，尚美繽紛希望與品牌方一起共創，例如打造品牌體驗沙龍，既展示品牌調性，又能夠為消費者塑造強社交氛圍，從而打通流量管道，增加用戶粘性。

蘇波表示，私域運營的重點始終是零售。

“從今年9月份開始，尚美繽紛會逐漸開始市場打板，做一些融合的運營，以化妝品品類為主，開展品牌體驗沙龍，加上食品類引流。在活動中，品牌觸達用戶，我們就可以為品牌marketing的部分加碼。例如品宣的部分，我們能夠召集很多達人，運用新媒體和互聯網的玩法，更多地去觸達用戶。在互動與接觸中產生信任，拉近距離。”

如其所言，新零售模型需要從等顧客上門轉變為主動觸達，并且將線下的體驗優勢放大，塑造品牌價值。

在信息觸達方面，尚美繽紛會在線上線下分發宣傳，架構各個渠道，利用互聯網工具，如運用小紅書、抖音、微信等線上平臺，大幅提升觸達效率，并能夠更加精準地鎖定目標用戶。

此外，還有上述的異業聯盟，與社區周圍的不同商業體進行合作，可以達到雙向引流的效果。

在被問到為何要創造全新模式去形成商業閉環時，蘇波坦言道，自己打造全新的團隊去實踐這個商業模型的效率更高。在傳統模式的門店中，存在教育成本、運營程度、市場反饋都不如新建一個渠道來得迅速。市場日新月異，必須要迅速應對優化調整。

“雖然會面臨前期的高投入，但是我們也在采取碎片化運營模式一定程度上降低成本，在取得用戶信任的基礎上形態將會突破不少限制。更重要的是并且利用銷售無邊際化概念，將其打造成用戶時時所需、隨手可得的消費新場景。”

東耳觀點：如蘇波強調的：“市場變化得太快了，我們急需跟上市場，忘掉慣性思維，變得更年輕才可以真正打造出全新線下銷售模式。”

無論是品牌、代理商還是門店，必須要關注市場變化，及時調整自己的經營策略，不斷探索新的商業模式，尋找新的增長點。如尚美繽紛一般，始終以消費者為中心，不斷地適應市場變化、拓展新的業務領域，敢于突破和挑戰，才能在多變地經濟形勢中，立于不敗之地。